Selon le baromètre 2025 de People Base CBM, 72% des salariés français bénéficient d’une rémunération variable. Pourtant, près de la moitié des entreprises n’ont pas actualisé leur politique en la matière depuis plus de 6 ans. Cette inertie transforme la rémunération variable, qui devrait être un puissant levier de performance et de motivation, en un système souvent rigide et obsolète. Cyril Bregou, associé chez People Base CBM, nous éclaire sur les raisons de cette stagnation et propose des pistes d’amélioration pour aligner efficacement les systèmes de rémunération variable avec les objectifs stratégiques des entreprises.
Des systèmes figés par habitude
La principale raison de cette stagnation est simple : « les entreprises se remettent peu en question« , explique Cyril Bregou. Le baromètre annuel réalisé par People Base CBM révèle un paradoxe frappant : les entreprises se déclarent globalement satisfaites de leurs systèmes, tandis que les audits démontrent leur inefficacité. « Il y a une distorsion dans la perception des entreprises. Elles considèrent que leur système est plutôt bien et elles ne le rechallengent pas », précise l’expert. À l’inverse, les salariés expriment une opinion beaucoup moins favorable concernant ces dispositifs.
La complexité, ennemi de l’efficacité de la rémunération variable
Le défaut majeur des systèmes de rémunération variable réside dans leur complexité excessive. « La rémunération variable, c’est un peu comme la fiscalité, on empile toujours les normes, les règles, etc., mais on ne fait pas beaucoup de nettoyage », souligne Cyril Bregou. Cette accumulation aboutit à des pages de règles, de taux et d’échelles souvent incompréhensibles pour les salariés et rarement réévaluées. La complexité devient ainsi l’obstacle principal à l’efficacité de la rémunération variable, réduisant considérablement son impact motivationnel.
Personnaliser la rémunération variable selon les fonctions
Un système de rémunération variable efficace doit être adapté aux spécificités des différentes fonctions dans l’entreprise. Pour les commerciaux, dont la motivation est étroitement liée à la reconnaissance immédiate des résultats, les versements de rémunération variable mensuels ou trimestriels s’avèrent plus pertinents. Leur rémunération variable s’articule principalement autour d’objectifs quantitatifs : volume de ventes, marges générées, etc.
À l’inverse, pour les managers, une rémunération variable basée sur une évaluation annuelle ou semestrielle permet de mesurer plus justement l’accomplissement d’objectifs qualitatifs liés à l’encadrement et à la motivation des équipes. « La rémunération variable des managers est axée sur la récompense d’objectifs beaucoup plus qualitatifs de management », précise Cyril Bregou.
Optimiser la rémunération variable en l’alignant avec la stratégie d’entreprise
La question fondamentale, pourtant souvent négligée, est celle de l’alignement entre la rémunération variable et les objectifs stratégiques de l’entreprise. « Pour avoir un bon système de rémunération variable, il faut partir du haut, ce qu’on appelle l’approche « top-down », recommande l’expert. Cette méthode consiste à définir d’abord les objectifs à moyen et long terme de l’entreprise (3, 5 ou 10 ans), puis à décliner la structure de rémunération variable par direction, incluant tant les équipes commerciales que les fonctions support.
Cette approche permet de garantir la cohérence du système et sa contribution effective à la réalisation des ambitions stratégiques de l’organisation. Contrairement à l’approche actuelle « par le bas », qui se concentre uniquement sur les objectifs de vente à court terme, la méthode descendante favorise une vision globale et intégrée.
La modernisation de la rémunération variable représente ainsi un défi majeur pour les entreprises françaises, mais également une opportunité significative de renforcer leur performance et la motivation de leurs collaborateurs. Une approche réfléchie et structurée de la rémunération variable peut transformer ce qui est aujourd’hui perçu comme un système administratif complexe en un véritable catalyseur de croissance et d’engagement.
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